Zazwyczaj podczas spotkania inaugurującego wdrażanie systemu zarządzania jakością w firmie; Zarządy i Dyrektorzy deklarują swoje pełne zaangażowanie i poparcie. Potem, w czasie samego projektu wdrożeniowego jest ich tak jakby trochę mniej.
Sprawa wydaje się oczywista, ponieważ bardzo rzadko wchodzą oni w skład grupy zajmującej się implementacją systemu. O ile w początkowej fazie wdrożenia są aktywni, potem gubią szczegóły związane z założeniami budowanego systemu. Ich systemu. Na końcu jest możliwość powiedzenia, „zrobiliśmy to – udało się” przy uroczystości wręczenia certyfikatu i wracamy do punktu wyjścia obarczeni dodatkowymi wymaganiami i papierami, o których znaczeniu niejednokrotnie mamy dość mgliste pojęcie. Typowa „ręka w nocniku”.
Samo życie. I jak tutaj ma się odnaleźć Pełnomocnik rozdarty pomiędzy jakościowe wymagania wynikające z litery normy, a zrozumiałe skądinąd podejście najwyższego kierownictwa szukające efektywności we wszystkich aktywnościach organizacji, którą zarządzają.
„Show me the money”, czyli pokaż mi jak to, co robisz ma wpłynąć na ostateczny wynik firmy, w której pracujesz? Co takiego jest w tym całym ISO, co pozwoli mówić o nim z przeświadczeniem faktycznych korzyści?

W wielu firmach po jednej stronie barykady okopało się kierownictwo operacyjne firmy, a po drugiej Pełnomocnik z nieliczną drużyną i od czasu do czasu przy okazji różnych „incydentów” wynikających z kalendarium wydarzeń firmy, ich opinie ścierają się ze sobą z różnym wynikiem. Powstaje pytanie jak zainteresować Zarządy i Kierownictwo systemami zarządzania jakością (SZJ), a z drugiej strony, jak speców od jakości nauczyć patrzenia na to, co robią oczami ludzi szukających odpowiedzi na pytania: „Ile to mnie będzie kosztowało i czemu tak drogo?”

30 czerwca 2006 wszedł w życie nowy standard pod numerem ISO 10014:2006 „Systemy zarządzania jakością. Wytyczne osiągania korzyści finansowych i ekonomicznych”.

Jest to zbiór wytycznych i zaleceń wskazujących na to jak odnaleźć wspólny język pomiędzy specami od jakości, a ludźmi, którzy mają wpisane w swoich zakresach obowiązków „zarządzanie swoim obszarem odpowiedzialności”.

Struktura normy jest w miarę czytelna. Można ją traktować jako swoiste kompendium wiedzy umożliwiające poruszanie się po nim zarówno „jakościowcom”, jak i „finansistom”. Wkomponowane są w nią następujące elementy:

• osiem zasad zarządzania jakością,
• samoocena,
• podejście procesowe,
• pętla zarządzania (PDCA),
• narzędzia zarządzania.

Nowy standard potwierdza relację pomiędzy efektywnością zarządzania jakością i efektami ekonomicznymi
Odpowiednio dobrane narzędzia pozwalają na systematyczne podejście do zagadnień finansowych, a system samoocen wprowadzony jako standard do stosowania weryfikuje obszary, które stanowią w perspektywie ekonomicznej przedsiębiorstwa możliwość usprawnienia.
W strukturze normy pojawia się nieśmiertelny Deming ze swoją pętlą PDCA, co umożliwia kierownictwu ocenę wymagań, zaplanowanie działań, alokację adekwatnych zasobów, wdrożenie działań do realizacji oraz pomiar rezultatów połączony z doskonaleniem.

Przywołane są w niej przykłady możliwych do osiągnięcia korzyści oraz metody i narzędzia zarządzania, pomocne w ich osiąganiu. Nadrzędnym celem normy jest przede wszystkim znalezienie w organizacji wspólnego języka porozumiewania się, między przedstawicielami wszystkich szczebli zarządzania.
Można ją traktować jako poradnik wskazujący możliwości wzrostu, jakie w danych obszarach należy stosować narzędzia i jak mierzyć korzyści w wymiernych warunkach. Jak, w prosty sposób, wykorzystać system zarządzania jakością do zwiększenia dochodów i zyskowności?
Norma jest więc kolejną próbą zbliżenia twardego biznesu z założeniami jakie są wytyczone przez Kompleksowe Zarządzanie Jakością.

Nasuwa się pytanie, czy dotychczasowe standardy: ISO 9001:2000, ISO 9004:2000, EFQM są tak niedoskonałe, że wymagają powstania kolejnego dokumentu, który przeprowadzi zespoły wdrożeniowe i Zarządy przez ich treść?
Na warsztatach prowadzonych podczas jednego ze Zjazdów Klubu Pełnomocników KEMY uczestnicy sporządzili analizę SWOT dotyczącą Efektywności Funkcjonowania, Mocnych i Słabych stron Systemu Zarządzania Organizacją.

Wśród słabych stron SZJ oraz zagrożeń związanych z jego funkcjonowaniem pojawiły się w opracowaniu Pełnomocników następujące elementy:

• Dokumentacja wdrożonego (wdrażanego) systemu, która:
  • usztywnia działania firmy w coraz  bardziej zmiennym otoczeniu rynkowym
  • jest zbyt szczegółowa – ograniczająca elastyczność działań
  • absorbuje czas pracowników, nie wnosząc do ich pracy nic pożytecznego
  • jest nieczytelna/niezrozumiała dla wszystkich
• Audity, które są wymogiem, przy kompletnie  niezrozumieniu celu ich wdrożenia oraz fałszujące obraz organizacji, bo wszyscy „sprzątają pod dywan” faktyczne problemy; ujawniając rzeczy, które nie dotykają rzeczywistych problemów
• Działania korygujące i zapobiegawcze wdrożone w skomplikowany sposób i nie rozwiązujące żywotnych problemów organizacji (patrz powiązanie z punktem 2)
• Polityka Jakości nie spójna z celami biznesowymi, strategią biznesową i marketingową firmy. „Ot takie coś na ścianie”
• Procesy – zarządzanie procesami, a właściwie ich brak
• Zaangażowanie kierownictwa, nie do końca „poważne” traktujące dane z SZJ, a właściwie sam system

To jest tak naprawdę kilka z całej litanii uwag, jakie mają osoby, które w praktyce mają administrować systemem w imieniu Najwyższego Kierownictwa. Pokazują one dobitnie jak trudne jest w praktyce poprawne poruszanie się po wymaganiach normy, która na pierwszy rzut oka jest tak jasna i prosta.

Mając na uwadze te słabości i zagrożenia systemu spójrzmy jeszcze raz na standard ISO 10014:2006. Odpowiedzmy sobie na pytanie, czy jest on faktycznym remedium na te bolączki?
Na pewno tak. Pod jednym zasadniczym warunkiem. Faktyczni decydenci muszą się z tym standardem zapoznać i przez jego pryzmat jeszcze raz popatrzeć na to, co może im faktycznie dać prawidłowo funkcjonujący system. Spojrzeć jeszcze raz na podstawowe wymagania, jakie niesie standard ISO 9001:2000, posługując się nową normą ISO 10014:2006 jak faktycznym przewodnikiem.

I tutaj bardzo ważna wiadomość. Ten standard w moim przekonaniu jest stworzony przede wszystkim dla Najwyższego Kierownictwa. To właśnie oni powinni zobaczyć, co niesie za sobą dobrze funkcjonujący system i z całą bezwzględnością wycisnąć z niego co się tylko da. Po to w końcu się go wdraża.

Wśród mocnych stron i szans Systemu Zarządzani Jakością, jakie zostały wymienione przez uczestników Zjazdu pojawiły się następujące elementy:

• Większa świadomość pracowników w związku z funkcjonowaniem w środowisku, które  jest zarządzane z wizją realizacji faktycznych celów firmy
• Prestiż pracy w organizacji dostrzegającej jak poszczególni uczestnicy procesów  przyczyniają się do jej sukcesu na rynku
• Nowe rynki, które są dla firmy faktycznym wyzwaniem, a nie „klęską urodzaju”
• Dynamiczna dokumentacja i ujednolicenie zapisów, które są pomocą  i w rezultacie  źródłem wiedzy oraz podstawą podejmowanych decyzji, a nie szubienicą, na której są  wieszani wszyscy Ci, którzy z takiego, czy innego powodu nie chcą się w niej odnaleźć
• Wysoka Jakość, która ma więcej wspólnego z procesami wewnętrznymi organizacji niż z wyrobem finalnym.  O nieuniknionej śmierci producentów bubli na rynku wie każdy    szeregowy pracownik i będzie robił wszystko co w jego mocy, aby jego firma nie znalazła się wśród tych, które muszą upaść. Bo On zatonie razem z nią. 
• Satysfakcja pracowników, nagradzanych za faktyczny wkład w rozwój firmy, w której  pracują.
• Świadomość otoczenia organizacji i roli jaką pełni w jej prawidłowym i nieprzerwanym  funkcjonowaniu
• Posługiwanie się narzędziami jakie niesie system dla realizowania faktycznych celów, a  nie używania ich dla ich samych.

Skoro do osiągnięcia faktycznych celów biznesowych wśród najwyższego kierownictwa musi się pojawić świadomość korzyści z systemu i związanych z nim narzędzi, czego powinien się nauczyć w tym systemie Pełnomocnik? A może nie tylko Pełnomocnik?

Sytuacja jest podobna do tej z końca lat 90’tych, kiedy na Politechnikach pojawiły się typowe przedmioty będące do tej pory domeną kierunków ekonomicznych: finanse, bankowość, zarządzanie, marketing, ekonomika przedsiębiorstw, prawo, itd.
Pamiętam jaki opór przed tymi przedmiotami mieli przyszli inżynierowie, tłumacząc sobie i innym, bezcelowość nabywania takich umiejętności w ich zawodzie. Już wkrótce rynek bardzo mocno zweryfikował to przekonanie, a odsetek bezrobotnych inżynierów, nie potrafiących sobie poradzić na rynku pracy był naprawdę znaczny.

Pełnomocnicy/jakościowcy są teraz na takim samym zakręcie. Inny jest tylko przedmiot, który powinien się pojawić jako obowiązkowy w ich edukacji.
Rachunkowość i finanse to jest obszar, którego nieznajomość w bardzo bolesny sposób weryfikuje współczesny rynek.
Patrzenie na system przez pryzmat realizacji wskaźników i wyników raportów z audytów już nie wystarcza.
Świadomość, jak realne obniżenie kosztów w procesie o jeden „głupi” procent, czy podniesienie efektywności w tym samym procesie o kolejny „głupi” procent wpływa na sumę bilansową i rachunek zysków i strat to podstawa planowania działań we współczesnym systemie zarządzania.
Ta sama świadomość połączona z kompleksowym zarządzaniem ryzykiem w obszarach, które mają wpływ na „być, albo nie być” firmy będą miodem na skołatane serca zapracowanych zarządów.      

Bez względu na rozpatrywane perspektywy oraz typ organizacji, osiąganie wyników finansowych i efektywne gospodarowanie zasobami są podstawą przetrwania i stabilnego rozwoju.
Rynek wymaga od firmy rozwoju kontaktów z klientami, wdrażania innowacyjnych produktów i usług oraz zmian w strukturze powodujących większą atrakcyjność kosztową dla nabywców.
Rola i efektywność funkcjonowania procesów pomocniczych w strukturze firmy stawia je w związku z tym w całkiem innym świetle. Produkt finalny opuszczający bramy zakładu w równym stopniu zależy, więc od dobrze wydanych pieniędzy na procesów główne, ale i też pomocnicze.
W celu podnoszenia świadomości funkcjonowania firmy jako swoistych „naczyń połączonych” warto jest więc sięgać po każde narzędzie. Standard ISO 10014:2006? Jeżeli w ten sposób będzie możliwość wskazania gdzie szukać pieniędzy w Systemach Zarządzania? Jak najbardziej.

Piotr Kowaluk

Artykuł napisany na podstawie: „ Show me the money” how quality management systems affect the bottom line. Tommie J. Johansson and Paul C. Palmes