Wdrożenie Systemu Zarządzania Jakością trochę inaczej ;-)

Podczas jednego ze szkoleń uczestnik zapytał mnie: "Panie Pawle, moi wszyscy znajomi, którzy wdrożyli ISO ponieśli porażkę - same koszty, a żadnych wymiernych korzyści, jak na to patrzeć?" Po krótkiej rozmowie doszliśmy do bardzo smutnego wniosku – nastawienie na wdrożenie „dla ISO”, z którego ma być tylko certyfikat na ścianie, to w perspektywie kilku lat droga donikąd - powinniśmy planować świadomy rozwój systemu zarządzania, w którym certyfikat może być, co najwyżej jednym z produktów, a nie celem nadrzędnym. To tak jak zdawać na prawo jazdy i po jego zdobyciu nigdy w życiu nie próbować nawet prowadzić samochodu.

Jak więc możemy sami świadomie zaplanować sukces, a nie porażkę? Każde przedsięwzięcie, a takim na pewno jest wdrożenie systemu zarządzania jakością, musi mieć jasną strukturę celową i od tego powinniśmy rozpocząć nasze działania. Zadajmy sobie pytanie, w jakim kierunku chcemy rozwijać organizację, co jest dla nas ważne, jakie są nasze podstawowe cele strategiczne, a w związku z tym, jak w tą całość wpisuje się SZJ? To trochę tak jak z budowaniem domu – musimy określić, co będzie stanowiło jego fundamenty (cele strategiczne), jak będzie wyglądała konstrukcja (system zarządzania, struktura), oraz jak wykończymy wnętrze (kultura organizacyjna).
Konstruowanie systemu powinniśmy rozpocząć od diagnozy stanu bieżącego oraz analizy ryzyka, aby mieć dane wejściowe do budowy procesów, w których położymy nacisk na monitorowanie i rozwijanie elementów istotnych dla naszej organizacji.

Rozważając wdrożenie SZJ, wracając do analogii z domem, musimy uświadomić sobie, nie tylko, co chcemy zbudować, ale też ile będzie nas to kosztowało (np. szkolenia, doradztwo, utrzymanie i rozwijanie menadżera ds. jakości oraz auditorów wewnętrznych) i ile czasu potrwa wdrożenie (pamiętajmy, że szybko, zwykle nie znaczy dobrze – zmiany na poziomie kultury organizacyjnej nie są możliwe w ciągu 3-4 miesięcy), bo w końcu to my mamy z tym domu mieszkać i z niego korzystać.

Już na tym etapie warto też zastanowić się i zaplanować, w jakim kierunku będziemy rozwijali nasz system zarządzania. Firmy, które przyjęły, że jedynym celem jest „ramka na ścianie” po uzyskaniu certyfikatu zwykle dochodzą do wniosku, że teraz to już tylko problem pełnomocnika ds. Jakości. Przecież to tylko on co roku ma audit nadzoru i jakoś musi się na nim wybronić, bo to w końcu „Pan od ISO”. Dobrze zaplanowany system zarządzania, to taki, który ma wbudowane poprawnie funkcjonujące mechanizmy doskonalenia - od efektywnego procesu oceny i auditów wewnętrznych, poprzez skuteczne narzędzia wsparcia do analizowania problemów i ich rozwiązywania, aż po metody weryfikacji skuteczności podjętych działań.

I tu sprawa najważniejsza – pracownicy muszą być odpowiednio zmotywowani, widzieć rzeczywiste zaangażowanie swoich szefów oraz zobaczyć i poczuć w swoim otoczeniu efekty prowadzenia działań doskonalących. Kiedy to się nie wydarzy, po pierwszej serii takich działań będą traktować je jak zło konieczne. Kiedy opanujemy te podstawy, możemy zacząć myśleć o bardziej zaawansowanych narzędziach, takich jak np. strategiczna karta wyników (BSC), czy rachunek kosztów aktywności ABC).
Na etapie budowy i wdrażania systemu dajmy możliwość poszczególnym pracownikom wyrażenia swoich opinii o systemie, a przez to „oswojenie go”, wracając do analogii z domem – nawet kupując gotowy i wykończony dom zwykle przed wprowadzeniem się remontujemy łazienkę, czy malujemy ściany, żeby stał się bardziej „nasz”, był mnie „obcy i cudzy”.

Kolejnym ważnym element podczas wdrożenia jest zrozumienie roli auditorów wewnętrznych w organizacji - to oni będą stanowić w niej forpocztę doskonalenia. Jeżeli właściwie ich przygotujemy, to zapewnią nam masę cennych spostrzeżeń, dających szansę rozwoju firmy. Ale sukces doskonalenia za pomocą auditów wewnętrznych nie zależy tylko od auditorów. Na jednym, ze szkoleń, uczestnik zapytał mnie „jak uzyskać informacje podczas auditu od kogoś, kto nie chce współpracować i uważa, że cały SZJ to tylko strata czasu?”. Oczywiście możemy skupić się na tym, jak za pomocą różnorodnych technik „wyciągnąć” te informacje. Rzeczywisty problem tkwi zupełnie w innym miejscu – w proces auditów muszą być mocno zaangażowani ich klienci, czyli właściciele poszczególnych procesów, którzy po pierwsze powinni przekazać swoim pracownikom, do czego to narzędzie służy i jak im samym może pomóc w pracy, a po drugie muszą w sposób świadomy definiować cele auditów, które ma zrealizować auditor wewnętrzny. To samo tyczy się relacji z audytorami zewnętrznymi, co wyraźnie widać w zmieniającej się ofercie jednostek certyfikujących. Mocno poszukują one wartości dodanej dla klienta podczas certyfikacji i coraz rzadziej na pytanie auditowanych, “z jakiego powodu mamy tak robić?” odpowiadają „bo ISO tak każe”.

Długookresowe planowanie rozwoju systemów zarządzania coraz wyraźniej odzwierciedlają tendencje na rynku usług szkoleniowych i konsultingowych. Trenerzy i doradcy proponują w ramach swoich usług kompleksowy rozwój systemu po zakończeniu wdrożenia, często uzgodniony z klientem już na etapie diagnozy wstępnej. Oferują współpracę w zakresie budowy profili kompetencji kluczowych ról realizowanych w SZJ (pełnomocnik, właściciele procesów, auditorzy wewnętrzni) – co umożliwia ich równomierny i synergiczny rozwój. Ponadto przy planowaniu systemu prezentują klientom interfejsy, jakie należy wziąć pod uwagę, aby w dalszym etapie rozwoju w sposób płynny rozszerzyć SZJ o system środowiskowy (14001) lub BHP (18001), zarządzanie bezpieczeństwem informacji, specyficzne systemy branżowe, czy doskonalić metody pomiaru efektywności funkcjonowania systemu – wspomniane wcześniej BSC i ABC.

Zawsze powinniśmy pamiętać, że to my budujemy i rozwijamy nasz system zarządzania i jeżeli nie zaangażujemy się w te działania, to pretensje w związku z jego iluzorycznością i nieskutecznością możemy mieć jedynie do siebie. Jak mawiają profesjonalni trenerzy – człowiek bez oczekiwań to człowiek zawsze niezadowolony.

Paweł Nowomiejski