Nie ma wątpliwości, że Strategiczna Karta Wyników (z ang. Business Balanced Scorecard – BSC) daje duże możliwości łączenia różnych elementów systemu zarządzania przedsiębiorstwem w zintegrowaną całość. Można tutaj mówić między innymi o takich elementach jak...

• Przetłumaczenie „z polskiego na nasze” polityki i strategii przedsiębiorstwa,
• Stworzenie spójnego systemu pomiarowego dla poszczególnych obszarów organizacji,
• Włączenie w system rozliczenia wewnętrznego procesów na zasadzie liczenia  jednostkowych kosztów aktywności,
• Opracowanie systemu motywacji pracowników zbudowanego w oparciu o rzeczywistą  skuteczność realizowanych zadań,
• Włączenie zarządzania ryzykiem procesowym w struktury podejmowania decyzji,
• Budowa organizacji macierzowych w celu świadomego zarządzania własnymi zasobami  w realizowanych przedsięwzięciach,
• Realizacja benchmarkingu w odniesieniu do kluczowych wskaźników działania w  organizacjach skupionych w grupach produktowych i holdingach.

Patrząc na te możliwości można marketingowo pójść w stwierdzenie: Powiedz mi czego potrzebujesz, a ja Ci powiem, że to wszystko załatwi Ci BSC .

Nasuwa się pytanie, skoro jest to takie dobrodziejstwo dla firm, dlaczego tak mały odsetek przedsiębiorstw w Polsce decyduje się na inwestycję pod tytułem: Wdrożenie Strategicznej Karty Wyników? Prawdopodobnie będzie na nie tyle odpowiedzi, co respondentów, natomiast jest kilka mitów, które przez ostatnich kilka lat wokoło tego zagadnienia narosło i warto je omówić.

"Strategiczna Karta Wyników to narzędzie dla wybranych."
Karta nie jest zarezerwowana dla firm z pierwszej setki rankingów gospodarczych. Spokojnie można za jej pośrednictwem zarządzać w małych i średnich organizacjach. Zanim jednak podejmiemy decyzję o rozpoczęciu wdrożenia Strategicznej Karty Wyników w naszej firmie, zadajmy sobie trud, odpowiedzenia na pytanie, na ile jesteśmy gotowi do działania w tak uporządkowanym środowisku?

Wdrożenie BSC bez szczegółowej diagnozy istniejącego systemu zarządzania i kultury organizacyjnej jest bezcelowe. Narażamy się na frustrację wywołaną próbą zaimplementowania czegoś, czego możliwości tylko w nikłym procencie będziemy w stanie wykorzystywać. Efekt diagnozy, który wskazuje na jakim etapie rozwoju znajduje się organizacja – determinuje podejście, jakie należy przyjąć podczas projektu wdrożeniowego.

Np., jeżeli firma nie jest przygotowana na delegowanie uprawnień w dół organizacji, nie łudźmy się, że wprowadzenie systemu, który daje do rąk operacyjnego kierownictwa szczegółową wiedzę dotyczącą procesów coś zmieni. I tak wszystkie decyzje są podejmowane „u góry”. Czy w takiej organizacji można wdrożyć BSC ? Oczywiście, że tak. Jej struktura będzie jednak nastawiona na zbieranie informacji o tym, co dzieje się w działaniach operacyjnych firmy , aby Właściciel/Prezes miał do swojej dyspozycji narzędzie wspierające Jego proces decyzyjny. Na niższych szczeblach zarządzania możemy mówić wtedy, co najwyżej o informacyjnej roli Karty.

Z drugiej strony, jeżeli przedsiębiorstwo jest na etapie budowania struktury zorientowanej na zarządzanie przez cele – BSC będzie miała kompletnie inne zadanie do spełnienia.

Informacyjna rola Karty będzie w odniesieniu do Zarządu, natomiast im głębiej będziemy schodzili w strukturę organizacji, tym bardziej szczegółowe wytyczne do realizowania zadań i rola BSC we wskazywaniu wolności, w podejmowaniu decyzji zarządczych przez Kierownictwo Niższego szczebla.

„To Zarząd jest Klientem BSC ”
Fakt odpowiedzialności Najwyższego Kierownictwa za proces wdrożenia Strategicznej Karty Wyników w organizacji nie jest poddawany pod dyskusję. Oczywistym jest również, że to nie Najwyższe Kierownictwo stanowił trzon zespołu wdrożeniowego. Zarząd jest zawsze Klientem definiującym wymagania w odniesieniu do BSC tworzonej na poziomie strategicznym - długoterminowym.

Podczas kaskadowania BSC na procesy organizacji, wzrasta rola Właściciela Procesu jako głównego odbiorcy tego, co niesie BSC , a więc jej Klienta. Zarząd przejmuje na tym poziomie rolę obserwatora, na ile są zachowane relacje Klienta i Dostawcy wewnętrznego w ogólnej strukturze organizacji. Dodatkową rolą Zarządu będzie zachowanie odpowiedniego standardu i poziomów dotyczących celów/zadań do realizacji na niższych poziomach zarządzania.

„Karta to nic innego, jak tylko tabelka ze wskaźnikami”
Literalnie rzecz biorąc należy się z tym zgodzić. Jest jednak jeden zasadniczy element, który wyróżnia ją od tabelki. Zestaw wskaźników w BSC jest ze sobą bardzo mocno powiązany. Do tego stopnia, że usunięcie kilku wskaźników, lub też zastąpienie ich innymi bez sprawdzenia jak to wpłynie na logikę całej Karty jest niedopuszczalne. To jest trochę tak, jak świadome pozbawienie się informacji dotyczącej struktury braków oraz wyników kontroli jakości na poszczególnych liniach produkcyjnych zakładu i pozostawienie sobie do monitorowania ogólnego wskaźnika dotyczącego reklamacji naszych wyrobów przez klienta . Brakuje informacji, które w istotny sposób wpływają na to, czy do naszej firmy wracają usatysfakcjonowani klienci, czy też tylko zareklamowane przez nich wyroby.

Wskaźniki w BSC są w bardzo silnym związku przyczynowo – skutkowym. Ich wartości monitorowane na różnych poziomach zarządzania dają możliwość prognozowania jak zachowa się wynik firmy , lub, jakiego rodzaju zagrożenia mogą się ujawnić wobec zastanej sytuacji przedstawionej w BSC , w danym momencie.

Perspektywy BSC , w jakich upakowane są wskaźniki są czymś, co je wyróżnia w istotny sposób od tabeli ze wskaźnikami. Zazwyczaj w BSC definiujemy cztery obszary:

• finansowy,
• klienta,
• procesów,
• ludzi / zasobów,

Umieszczenie w takiej kolejności wskaźników opisujących ogólnie te obszary nie jest dziełem przypadku. Strategiczną Kartę Wyników czytamy tak naprawdę od dołu, odwrotnie niż to, do czego przyzwyczailiśmy się czytając różnego rodzaju raporty i opracowania. „Inwestujemy w ZASOBY organizacji, aby wykorzystać je w powołanych w określonym celu PROCESACH, dla realizowania wymagań KLIENTÓW po to, aby osiągnąć z tego określone rezultaty FINANSOWE.”

„Wdrożenie BSC , to jeszcze jedno narzędzie do zarządzania.”
Przy decyzji o wdrożeniu Strategicznej Karty Wyników, zanim rozpoczniemy działania, warto przemyśleć, jakie czekają nas pułapki podczas tego przedsięwzięcia.Należy je rozpatrywać zarówno od strony przyszłego użytkownika, jak też z perspektywy uczestnika procesu wdrożeniowego. Naczelną zasadą przy podjęciu decyzji o wdrożeniu jest wykluczenie traktowania tego jako kolejnego gadżetu.

Projektowana Karta jest systemem nadrzędnym – czyli tym, który będzie określał, jakiego typu dane i informacje mają spływać z poszczególnych obszarów firmy , aby ułożyć się w spójny obraz kondycji firmy . Inne podejście powoduje, że po pierwszych paru miesiącach „funkcjonowania” wracamy do naszych starych wypróbowanych metod zdobywania informacji o tym co się dzieje w firmie, a nasza tabelka ze wskaźnikami ląduje na dnie szuflady.

„Wdrożenie BSC wymaga specjalistycznego oprogramowania…”
Na rynku jest duża ilość dobrego oprogramowania, które bardzo ułatwia poruszanie się po środowisku BSC . Aplikacje informatyczne wspomagają rozwiązania biznesowe, lecz nigdy ich nie zastąpią. Nie są też warunkiem koniecznym potrzebnym do skutecznego wdrożenia tego narzędzia w organizacji. Zapewnienia przedstawicieli różnych firm z branży IT , którzy przekonują, że do ich produktu wystarczy wrzucić logo firmy i garść wskaźników, no i już mamy wszystko, czego potrzeba, żeby ogłosić wszem i wobec, że mamy Kartę. Wdrożenie BSC nie wymaga specjalistycznego oprogramowania, a pracy u podstaw na postawach i świadomości jej przyszłych użytkowników.

Wsparcie IT ? Oczywiście, że tak. Na początek to, czego potrzeba, to odpowiednio sformatowany arkusz kalkulacyjny, który jest w zupełności wystarczający dla przejęcia typowych zadań rejestrowania i przeliczania wartości wskaźników przy BSC. Na bardziej wyrafinowane systemy przyjdzie czas , kiedy będziemy w stanie świadomie dobrać rozwiązanie IT do naszego sposobu zbierania, analizy i raportowania danych o funkcjonowaniu firmy .

„Efekty z wdrożenia BSC są natychmiastowe. Od zaraz”
To nie narzędzie ma służyć do realizacji naszej strategii, a działania jakie prowadzimy, mierzone za pośrednictwem Strategicznej Karty Wyników. „Od zaraz” mamy w związku z tym informację o skuteczności działania, a nie efekty w postaci dwukrotnego wzrostu obrotów, czy obniżenia kosztów o połowę. Inną ważną cechą BSC , która skutecznie poddaje się działaniu „od zaraz” jest potrzeba kalibracji tego systemu wskaźników dobranych w poszczególnych perspektywach na różnych poziomach. Tak jak przy procesie rozruchu każdej nowej technologii – potrzebujemy czasu na regulację podzespołów dla osiągnięcia optymalnego efektu.

Podsumowanie
Strategiczna Karta Wyników jest jednym z wielu podejść mogących w znacznym stopniu przyczynić się do udoskonalenia zarządzania organizacją. Jej fenomenem jest możliwość elastycznego dopasowywania struktury BSC do wyzwań, przed jakimi stoi dane przedsiębiorstwo . To, co jest uważane za atut jest również słabością. Efektywne wdrożenie BSC to próba ogarnięcia jednym podejściem całości działań, jakie realizuje firma , funkcjonując w otoczeniu rynkowym. Inaczej jednak się nie da. Wszystkie próby podzielenia naszej organizacji, na obszary i ludzi objętych BSC oraz te, które będą miały okazje wejść w jej strukturę później są z góry skazane na niepowodzenie. Nie jest to narzędzie dla wybrańców. Karta sprawdzi się zarówno w jednoosobowej działalności jak i w strukturach korporacyjnych. Pamiętajmy jednak o tym, że podejmując decyzję o wdrożeniu, będziemy musieli bardzo gruntownie zweryfikować dotychczasowe przyzwyczajenia i styl zarządzania zarówno nasz ,jak i naszego personelu. Pomimo sporego nakładu pracy na początku przygody z BSC , okazuje się, że w dłuższej perspektywie czasu naprawdę warto.

Piotr Kowaluk