Strategiczna Karta Wyników jest narzędziem, które wpisuje się w dwóch wymiarach zarządzania przedsiębiorstwem: strategicznym i operacyjnym. Pierwszym wymiarem jest możliwość przedstawienia kluczowych kierunków rozwoju organizacji oraz ich wzajemnych powiązań. Atutem Karty jest sparametryzowanie na poziomie procesów obranych przez firmę kierunków strategicznych. W połączeniu z perspektywą czasową, wskazuje to, jaki wpływ będzie miała obrana strategia, na poszczególne obszary działalności firmy.
Drugim wymiarem jest operacyjna rola Strategicznej Karty Wyników, czyli śledzenie na bieżąco, jak realizowanie poszczególnych założeń strategii wpływają jedne, na drugie. Osoba zarządzająca danym obszarem organizacji, ma dzięki Karcie możliwość:

• mierzyć skuteczności podejmowanych działań,
• komunikować uczestnikom innych obszarów organizacji o efekty swoich działań,
• analizować związki przyczynowo – skutkowe przy wynikach poszczególnych mierników, w celu  zaplanowania działań korygujących,
• korygować funkcjonowanie procesu w zależności od uzyskanych wyników mierników,
• mierzyć stopień realizacji projektów powołanych na poziomie strategicznym Karty Wyników.

Mierniki wykorzystywane w budowaniu poszczególnych perspektyw Karty są elementem, który scala oba obszary w skuteczne narzędzie zarządcze. Temat mierników jest interesujący nie tylko z perspektywy wdrożenia, czy optymalizowania Strategicznej Karty Wyników. Średnio, co drugi uczestnik warsztatów dotyczących modelowania procesów, czy zarządzania procesami wśród swoich oczekiwań wskazuje na te zagadnienia:

• Jak mierzyć proces?
• Jak dobierać mierniki?
• Jak szukać relacji pomiędzy miernikami?

Zanim szczegółowo zostanie omówiona tematyka mierników, warto chociaż kilka słów powiedzieć na temat definicji, czy też terminologii. Oprócz wyrażenia miernik, często w publikacjach dotyczących pomiaru skuteczności działania pojawia się wyrażenie – wskaźnik. Literatura przedmiotu rozgranicza te wyrażenia podając następujące definicje:

• miernik – opis rezultatu procesu,
• wskaźnik – iloraz mierników, lub przedstawienie rozpatrywanej wielkości pozwalające na interpretację stanu, ewentualnie tendencji.

Warto zwrócić uwagę, że wyrażanie się „miernik, czy wskaźnik” dla osoby posługującej się Kartą raczej nie ma znaczenia. Ważne jest, na ile zdefiniowany do mierzenia danego zjawiska w procesie miernik/wskaźnik spełnia swoje zadanie.

Definiowanie mierników
Strategiczna Karta Wyników jest narzędziem bardzo precyzyjnym. Mierniki wykorzystywane w poszczególnych perspektywach muszą być w związku z tym solidnie opisane. Solidnie, czyli w sposób pozwalający na jednoznaczną interpretację wyniku uzyskanego z pośrednictwem danego miernika.
Na opis miernika składają się następujące zagadnienia: nazwa, sposób obliczania, miano, możliwe odchylenia, wartość docelowa, częstotliwość pomiaru, osoba odpowiedzialna za miernik.
Nazwa miernika powinna być czytelna dla danej organizacji. Posługując się nią, pracownicy w danej firmie nie powinni tracić czasu na odcyfrowywanie, co się za nią kryje. Jest tutaj dopuszczalna pełna dowolność, pod warunkiem, że organizacja nie jest w strukturze wielozakładowej/korporacyjnej, ewentualnie, jeżeli z danego miernika nie musi korzystać ktoś z zewnątrz naszej firmy. Wtedy warto się trzymać utartych konwencji, albo ściśle łączyć nazwę miernika z definicją, czyli sposobem liczenia.
Precyzyjne określenie sposobu liczenia miernika, jest istotne z kilku powodów.
Po pierwsze, należy pamiętać o tym, że zakres danej wielkości użytej do policzenia, sposób wykorzystania, jednostka, czy wyłączenia związane z daną wielkością w procesie mają decydujący wpływ na wyliczoną wartość.
Po drugie, przy nieprecyzyjnym określeniu, jak dany miernik ma być policzony, nie do końca będziemy w stanie interpretować wartość miernika, tracąc czas na precyzowanie, co faktycznie on pokazuje.
I w końcu, należy pamiętać o tym, że niejednokrotnie dany miernik będzie wyliczany w innym miejscu organizacji na nasze „zlecenie”. Warto uniknąć niepotrzebnej straty czasu z kilkukrotnym tłumaczeniem, co autor chciał przez to powiedzieć.

Miano, czyli pokazanie w jakich jednostkach przedstawiamy naszą wyliczoną wartość, porządkuje nam miernik i pozwala na określenie z jaką skalą zjawiska mamy do czynienia. Podstawowe hasła, jakie powinny przyświecać osobom definiującym miano, jest przedstawienie odpowiedniej kalibracji skali do sytuacji. Pomocne przy doborze miana i skali jest również przemyślenie wartości możliwego odchylenia od wartości miernika.

Odchylenie można nazwać inaczej widełkami, po których możemy się poruszać przy danym procesie. Niekorzystne przekroczenie (z góry, lub z dołu) wartości miernika obliguje do podjęcia działań korygujących w mierzonym obszarze.
Jaką wartość miernika procesu należy uznać za już alarmującą? Jeżeli nie ma danych historycznych z danego procesu, ustala się odchylenie zgodnie z doświadczeniem osób zaangażowanych w jego realizację. Inną ewentualnością jest ustalenie na zasadzie +/- kilka procent, a potem skalibrowanie wartości podczas najbliższych miesięcy. Warto przy ustalaniu wartości odchylenia skonsultować ją z bezpośrednim odbiorcą produktu/usługi procesu. To wymaganie klienta procesu powinno mieć decydujący wpływ na „widełki”.
Wartość docelowa miernika wskazuje na ile zbliżamy się (albo oddalamy) od ustalonego kierunku działania. W sposób bezpośredni jest związana z określeniem jaki „kawałek” kierunku strategicznego jest do zrealizowania w danym okresie.

Na definiowanie wartości docelowej ma duży wpływ „SMARTNOŚĆ” kierunku strategicznego, czyli budowanie kierunku według zasady SMART (Specyficzny, Mierzalny, Realny, Ambitny, Realny, Określony w czasie). Przy wartości docelowej pojawia się również wyrażenie benchmarkingu. Zanim zostanie ustalona, warto sprawdzić na jakim poziomie skuteczności w danym zagadnieniu są najlepsi z branży.

Częstotliwość pomiaru jest związana z wagą, jaki dany miernik ma dla osoby odpowiedzialnej za dany proces. Przy miernikach mających znaczenie operacyjne, wartości cząstkowe są „zbierane” i analizowanie z procesu w czasie rzeczywistym. Obrobione statystycznie, umieszcza się je w Karcie z częstotliwością tygodniową. Najczęściej spotykaną częstotliwością pomiaru jest perspektywa miesięczna. Jest to związane między innymi ze standardowym kalendarzem spotkań kierownictwa zakładu. Celem takich spotkań jest przegląd wyników działalności poszczególnych obszarów opisanych Kartą. Często koszty związane z wyliczeniem danego miernika powodują, że zbyt częste liczenie jest ekonomicznie nieefektywne. Dzieje się tak wszędzie tam, kiedy do wyliczenia wartości miernika wykorzystywane są informacje, których zdobycie zostało zlecone na zewnątrz organizacji. Jako przykład można tutaj podać np. badanie rynku, badanie satysfakcji klientów, czy pracowników.

Podczas definiowania odpowiedzialności za miernik, nie można zapomnieć o dwóch aspektach: osobie odpowiedzialnej za pomiar, czyli dostarczenia miernika oraz osobie odpowiedzialnej za podjęcie działań związanej uzyskanym wynikiem pomiaru. To wcale nie musi być jedna i ta sama osoba.

Zgodnie z zasadą dostawcy i klienta wewnętrznego w systemie zarządzania, niejednokrotnie właściciel danego obszaru może być poproszony o przygotowanie, wyliczenie i zaraportowanie miernika z którego będzie korzystał ktoś inny w organizacji.

Rodzaje mierników
Mierniki w Strategicznej Karcie Wyników można dzielić według różnych konfiguracji. Najistotniejszym podziałem z punktu widzenia rategicznej Karty Wyników jest podział na mierniki historyczne (wynikowe) oraz mierniki prognostyczne (wyprzedzające). Paradoksalnie są to te same mierniki, a ich wymiar (historyczny, czy prognostyczny) zależy od osoby, które je interpretuje oraz od miejsca w kaskadzie Strategicznej Karty Wyników, w organizacji.

Przykładowa kaskada mierników w Karcie przedstawia się następująco:

* poziom satysfakcji klientów mierzony udziałem w rynku (poziom całej firmy),
  * poziom reklamacji (poziom grupy produktowej),
    * wadliwość produktu wyrażona w ppm (part per milion) (wydział produkcyjny),
      * odpad na linii produkcyjnej (konkretna linia produkcyjna),
        * defekty na linii liczone w jednostce czasu (pojedyncza maszyna).

Osoba analizująca poziom satysfakcji klientów udziałem w rynku, będzie ten miernik traktowała jako historyczny, natomiast wartość reklamacji jako prognostyczny, wskazujący jaki wpływ na udział w rynku będzie mogła mieć jakość wyrobów. Osoba odpowiedzialna za analizy mierników związanych z reklamacjami będzie je traktowała jako historyczne, natomiast informacje dotyczące wadliwości produktu na wydziale produkcyjnym mogą wtedy posłużyć jako prognoza tego, czego można oczekiwać w temacie reklamacji, w przyszłości itd.Mierniki zebrane w poszczególnych perspektywach Karty można traktować w kilku wymiarach i punktach odniesienia. Wymiar operacyjny i strategiczny należy rozpatrywać z punktu odniesienia otoczenia organizacji, jak też tego, jak organizacja funkcjonuje od wewnątrz.

Dobierając mierniki do Karty, należy zwrócić uwagę, aby były reprezentowane w niej zarówno te, które przedstawiają obraz organizacji „od środka”, jak i te, które pozwolą na przegląd efektywności funkcjonowania w tle otoczenia organizacji. Rozkład mierników w poszczególnych perspektywach w całości jest uzależniony od zbudowanej podczas wdrożenia Mapie Strategii. Nie mniej jednak można wyznaczyć kilkanaście, które są na tyle ważne i uniwersalne, że można je przytoczyć jako referencyjne.

Każda organizacja dobiera sobie sama zestaw mierników najlepiej odzwierciedlający jej kondycję oraz stopień wdrożenia kierunków strategicznych. Jakość dobranych mierników jest w miarę prosta do określenia.

Dobrze zdefiniowany miernik w Karcie jest:

• jednoznaczny w interpretacji (daje mało miejsca na „dopasowanie” go do swoich potrzeb),
• nieskomplikowany w obliczeniu (tzn. że nie traci się zbyt wiele czasu na uzyskane informacji dotyczącej  interesującego nas zagadnienia),
• tani (tak aby koszty związane z jego pozyskaniem nie przekroczyły korzyści z informacji związanej z jego posiadaniem),
• łatwo dostępny dla osób odpowiedzialnych za jego wartość,
• obiektywny (oparty o dane ilościowe lub wartościowe z organizacji, nie oparty na subiektywnej ocenie).

Fenomenem Strategicznej Karty Wyników jest możliwość powiązania związkami mierników z różnych obszarów organizacji. Oznaczy to, że Karta daje możliwość obserwowania jak wartość jednego miernika wpływa na wartość innego. Zwizualizowane mierniki na Karcie zaczynają się wtedy zachowywać jak światełka na tablicy rozdzielczej, uruchamiając uwagę menedżera wszędzie tam, gdzie zaczyna migać ostrzegawczy, czerwony sygnał. Pełne wykorzystanie Karty wymaga jednak bardzo wytężonej uwagi nie tylko na etapie budowania mapy strategii podczas projektu wdrożeniowego, ale przede wszystkim na właściwym dobraniu i późniejszej kalibracji mierników.

Piotr Kowaluk

Artykuł został opublikowany w wydawnictwie INFOR: Controlling i Rachunkowość Zarządcza nr 5 (116)
Wydawca zaprasza również na stronę:
http://isc.infor.pl